1、上下同欲者胜

2、高层统一思想、中层统一方法、基层统一行动

3、管理干部的系统思维和大局观

4、公司目标的提出与分解要求

5、各级管理者在KPI绩效管理推动、落实和执行中扮演的角色、职责与要求

1、公司2017年的目标说明

2、公司的战略地图识别，实现战略的步骤和要素

3、部门关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标

4、练习：怎样找出各部门和各岗位的KRA和KPI关键业绩指标

5、寻找经营目标和工作改善目标的三种方法 

    方法一：公司目标分解法 方法二：从岗位职责中提取法  方法三：内部客户关系图法

6、案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本

7、从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法

8、练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】

9、目标分解的部门（销售、财务、HR等部门）

10、目标分解的方法和工具说明

11、各部门实操练习

12、各部门上台汇报与点评

1、部门目标的制定与传达 

2、实操演练：如何将部门目标分解

3、实操演练：如何填写【KPI关键绩效指标表】

4、老师提供专业的空白表【KPI关键绩效指标表】教大家填写

5、各岗位的KPI指标的要求和数量

6、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）

7、确定考核权重的四个依据 

8、练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）

9、确定考核周期的5个要素

10、KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用

11、思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果

12、统计方法与考评方法的填写要求

13、练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核

14、在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标

15、各部门检查【KPI关键绩效指标考核表】是否正确、完整

16、总结、纠正、完善【KPI关键绩效指标考核表】

 1、KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节

 2、BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性

 3、指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都选择扣分，导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核   者的工作积极性    

 4、权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效却不理想

 5、目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为

 6、统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实

 7、考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致该考核项得分偏低偏高

 8、考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）成本增加；

 1、员工的绩效是怎么形成的
 2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果
 3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化

 4、案例：27种不可量化的行为指标量化法

 5、不可量化的指标如何考核

 6、不可量化的指标权重如何订

 7、案例：不可量化的指标考核--【工作能力鉴定表】

 8、500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的

 9、思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？

 1、如何将KPI考核指标通过【微观计划表】分解落地

 2、如何将KPI考核指标通过【宏观计划表】落实执行

 3、计划落实的步骤与方法        

 4、实操演练：KPI考核指标计划执行     

 5、【微观计划表】分解落地常犯的错误

 6、【宏观计划表】落实执行常犯的错误

1、KPI考核指标与过程控制之间的关系

2、过程控制的两种方法（自我控制和上级检查）

3、自我控制的五种措施   

4、上级检查的四种方法  

5、过程控制的工具有哪些

6、【过程控制图】填写与运用

1、绩效考核的组织、实施与要求

2、考评者如何收集数据和证据

3、绩效考评前的准备工作

4、绩效面谈的步骤、流程和方法

5、能力述职、行为态度如何考核

6、如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】

7、案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准

8、考评中如何让员工申诉

9、案例研讨：七种问题员工如何面谈

10、如何告诉员工绩效分数和评定等级

11、如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办

12、10种辅导员工成长的方法与技巧

1、公司组合制工资结构设计的要素

2、不同阶层的绩效工资比例

3、如何设计管理层的绩效奖金

4、如何设计销售、财务、HR等部门和岗位的绩效奖金

5、如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩

6、员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办

7、发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧